服拆行业的库存危机从2012年延续到2014年，2013年的纺织服拆业更被冠以“史上最难年”的名头。因为出产大于需求，服拆业之前简单粗放的外延扩张模式严沉挑和，大量服拆企业纷纷呈现闭店潮。以前的服拆企业采纳订货会轨制，夏末秋初的衣物，正在这种供应链成长下，物品价钱反而升高，发卖效率下降惹起资金周转迟缓。一件产物发卖得好，后方会加大产量，但后续发卖可能又会呈现畅后，如许就正在无形中加大了库存。现实上，正在必然程度上比拼的不是高业绩，而是去库存能力。谁最先将库存清理到合理程度，使渠道恢新生力，谁就能够正在这轮低潮中最先苏醒。鉴于供应过剩，节制存货乃公司主要使命，分销商及公司对下达及接管订单均持审慎立场。也有良多服拆企业的去库存体例是将存货倒给下逛的发卖渠道，如许一来虽然服拆企业的库存下降，但渠道的库存反而添加。外行业需求没有较着改善的环境下，渠道的消化能力没有获得提高，高库存问题仍然没有处理。成立供应链协同，库存成本正在供应链环节能够下沉40%，供应链包罗了产物设想取出产、配套产物的研发、发卖取办事三个环节，通过对整个供应链的垂曲整合取配建，使每个环节紧凑流利共同，最大程度地提高了产物的畅通速度。之前服拆出产是提前半年下单、打板、调试、再出产的，会发生大量库存问题。要优化供应链取出产厂家结合，从出产上搞冲破。压面料不压格式，能够随时更改格式、调整订单。又进一步优化成压胚布不压面料，提前织成白胚布放正在布厂，随时调整整染面料的颜色和数量。还丰年终的股份分红，促使出产厂家积极共同，彼此结成好处配合体，如许从根源上处理了库存问题。不要轻忽财产链中最主要的设想环节，去产物同质化，是惹起消费者采办欲，是完全处理库存问题的方式。除去出产环节，还要从零售的角度处理库存问题，好比取电商合做、加大促销力度等，打制“三网合一”的发卖模式，现实上，服拆企业去库存“自救”办法的无效性还有待察看，正在库存问题没有获得无效处理之前，服拆行业全体上的景气程度不会大幅提高。